KPI
Chi fa che cosa quarta parte – Dai KPI ad uno strumento visuale finale
Chi fa che cosa – Quarta
01/09/2026
Chi fa che cosa - Seconda parte
Una lezione sempre attuale
Se nella prima parte abbiamo visto metriche principali, come TAM, MARGINE E MARKUP, ora allarghiamo e introduciamo altri concetti.
Intanto facciamo chiarezza: cos’è una metrica e cos’è un KPI:
- una metrica è un dato misurabile che descrive un aspetto di un’attività (es. numero di visitatori di un sito; numero di followers su un social; vendite generate nel 1° quadrimestre, ecc..)
- un KPI – Key Perfomance Indicator – è invece una metrica critica, scelta specificatamente per misurare il successo rispetto ad un obiettivo aziendale chiave (es. tasso di conversione delle vendite CAC – crescita % delle vendite Q1 2026 vs Q1 2025).
Quindi le metriche descrivono “lo stato delle cose”, misurano qualsiasi grandezza e possono essere svariate; i KPI, invece, misurano l’efficacia di un’azione rispetto ad un obiettivo strategico, servono ad orientare le decisioni rilevanti in azienda e solitamente non sono più di 4-5.
PREZZO DI VENDITA SULLA BASE DEL MARGINE DESIDERATO
Prezzo di vendita = costo del fornitore/ (1- % di margine desiderato)
Esempio: Se il costo di acquisto di un prodotto è €100 e desidero ottenere un margine del 20%, il prezzo di vendita sarà: 100/ (1-0,20) = €125
PREZZO DI VENDITA SULLA BASE DEL MARKUP
Prezzo di vendita = costo del fornitore x (1+ % ricarico)
Esempio: Se il costo di acquisto di un prodotto è €100 e desidero applicare un ricarico del 30%, il prezzo di vendita sarà: 100 x (1+0,30) =€130
BREAK-EVEN POINT
Il punto di pareggio indica il numero di unità che serve vendere per coprire tutti i costi fissi e variabili ed ottenere un profitto pari a zero.
BEP (BreakEvenPoint) = Costi Fissi Totali / MCU
Dove MCU è il margine di contribuzione unitario = Prezzo di vendita unitario – Costo Variabile Unitario.
Esempio: Prezzo di vendita unitario €20. Costo di vendita unitario €5. Costi fissi €30.000. Quante unità di prodotto devo vendere per raggiungere il pareggio?
BEP = Costi fissi/MCU = €30.000 / (€20-€5) = 2.000 pezzi
Esempio bis: Prezzo di vendita unitario €40. Costo di vendita unitario €10. Costi fissi €30.000. Qual è il livello di vendite, ovvero il fatturato necessario per raggiungere il pareggio?
BEP = Costi fissi/MCU = €30.000 / (€40-€10) = 1.000 pezzi Serviranno 1.000 pezzi venduti a €40 cad. Dai 40.000€ in poi si inizia a guadagnare.
OBIETTIVI DI VENDITA
Nei programmi di investimento o per il lancio di nuovo prodotto è necessario calcolare la quantità di prodotto (o fatturato) necessario per raggiungere un profitto obiettivo.
Quantità obiettivo = (Costi Fissi Totali + Utile Obiettivo) / Margine di Contribuzione Unitario (MCU)
Vendite obiettivo = (Costi Fissi + Profitto Obiettivo) / MCU %
Esempio Prezzo vendita unitario prodotto €20. Costo unitario prodotto €5. Costi fissi €30.000.
Quanti prodotti devo vendere per realizzare un profitto annuo di €30.000?
Quantità obiettivo = (€30.000 + €30.000) / (€20-€5) = 4.000 prodotti
Vendite in valore = 4.000 x €20 = €80.000
Esempio bis Per il lancio del nuovo prodotto A sono previsti €1.000.000 di costi fissi extra, prezzo vendita unitario A €100, MCU % = 25%; l’azienda richiede che il prodotto, per essere approvato, deve generare un ROS – Return on Sales – del 15%.
N.B.: Margine di contribuzione % = MCU / prezzo di vendita unitario, quindi MCU = MCV % x prezzo di vendita unitario
Che nel nostro caso diventa MCU = 0,25 x €100 =€25
Il breakevenpoint BEP in quantità = Costi fissi/MCU=€1.000.000/€25=40.000 pezzi
Il breakevenpoint in valore è invece= Costi fissi/MCU % dedotto il ROS del 15% che si vuole ottenere = €1.000.000/ (025-0,15) =10 mln…. il nuovo business dovrà sviluppare un fatturato di almeno €10mln pe raggiungere un ROS del 15%.
Questo significa che, ad un prezzo di vendita unitario di €100 -> €10 mln/€100=100.000 prodotti da vendere.
CAGR – TASSO ANNUO DI CRESCITA COMPOSTO
Supponiamo che il fatturato dell’azienda X all’anno 0 sia di €100K per crescere dopo 2 anni a €225K, qual è il tasso annuo di crescita composto?
CAGR = (Fatturato finale / Fatturato iniziale)1/n -1 = (225.000/100.000)1/2 -1 = 0,5 = 50%
Quindi i ricavi cresceranno ogni anno del 50%
Esempio Se un’azienda fattura €100 e cresce del 10% ogni anno, quale sarà il suo valore dopo 3 anni?
Fatturato finale = Fatturato Iniziale x (1+CAGR)3 = €100 x (1+0,10)3 = €133,1
TASSO DI CANNIBALIZZAZIONE DELLE VENDITE
Si tratta di una metrica troppo spesso sottovalutata, perché misura la riduzione delle vendite (in volume o in valore) di un prodotto per effetto dell’introduzione di un nuovo prodotto: capita sempre di più che la moltiplicazione dei prodotti, da un lato richiesta a gran voce dai venditori per rincorrere i concorrenti, dall’altro suggerita dai produttori per avere sempre nuovi argomenti di vendita, non consideri l’effetto cannibalizzazione, ovvero quanto un nuovo prodotto sottrae alle vendite esistenti?
Tasso di cannibalizzazione = vendite perse del vecchio prodotto/vendite totali del nuovo prodotto x100.
Esempio Un’azienda vende 10 pezzi del prodotto A: decide di introdurre un nuovo prodotto B che venderà 5 pezzi con un tasso di cannibalizzazione del 40%.
Vendite prodotto A perse = 5×40%= 2 pezzi.
Vendite prodotto A dopo inserimento prodotto B = 10-2=8 pezzi.
L’azienda venderà complessivamente 8+5=13 pezzi.
Esempio bis Verifichiamo il rischio d cannibalizzazione prima di introdurre un nuovo prodotto.
MESE 1
L’azienda X vende 100 prodotti A ad un prezzo di vendita di €20, un costo unitario di €10 ed un MCU di €20-€10=€10.
Ricaverà (€20-€10) x100=€1.000
MESE 2
Il 2° mese introduce un nuovo prodotto B che decide di vendere ad un prezzo di €30, con un costo unitario di €15 ed un MCU=€30-€15=€15; se vende 50 prodotti B, ricaverà (€30-€15) x 50=€750.
Ipoteticamente, senza sovrapposizione di prodotto e quindi in assenza di cannibalizzazione, i ricavi saranno €1.000+€750=€1.750.
Se invece, come spesso capita, un nuovo prodotto sostituisce il precedente, le cose cambiano: ipotizziamo un tasso di cannibalizzazione del prodotto B del 60%.
Vendite prodotto A perse = 50×60%=30 che portano il totale vendite del prodotto A=100-30=70 per un ricavo di 70x€10=€700.
I ricavi del prodotto B restano stabili a 50x€15=€750.
Quindi, l’azienda X dopo aver introdotto il prodotto B:
- incasserà €700+€750=€1.450 (e non €1.750)
- venderà complessivamente 70 prodotti A + 50 prodotti B =120 prodotti
- perderà 30 prodotti A che verranno sostituiti da 30 prodotti B
- nel cambio ci guadagnerà €5 perché il margine unitario di B (€15) è più alto di A (€10)
BREAK EVEN CANNIBALIZATION RATE – BECR
Qual è la percentuale massima di vendite di un nuovo prodotto che possiamo sostenere senza compromettere il profitto complessivo dell’azienda?
BECR = MCU nuovo prodotto/MCU vecchio prodotto
Utilizzando i dati dell’esempio precedente…
MCU (A) = €20-€10=€10
MCU (B) = €30-€15=€15
BECR % = 10/15 = 66,66%
Il nuovo prodotto può cannibalizzare fino al 67% le vendite del vecchio prodotto senza ridurre il profitto totale. Se il tasso di cannibalizzazione reale è inferiore al BECR, allora conviene introdurre il nuovo prodotto; se è superiore il lancio non conviene più. Nell’esempio precedente il BECR reale era del 60%, 6 punti in meno della soglia minima, ecco perché i ricavi sono aumentati. Attenzione, sia il Cannibalizzation Rate che il BECR, si riferiscono a dinamiche e prodotti della stessa azienda: se un prodotto invece sottrae vendite ai competitors non è cannibalizzazione.
Concludiamo questa panoramica con un fenomeno che accade molto spesso in aziende che operano attraverso una forza vendita, spesso composta da un mix di diretti e plurimandatari.
Un produttore di bevande sta valutando se introdurre una variante ad un suo drink per renderlo più appetibile in vista del periodo estivo; questa nuova variante del drink – che chiameremo B – ha un margine di contribuzione MCU piuttosto basso – €8 – rispetto alla sua versione precedente – che chiameremo A – che aveva un MCU di €10.
L’analisi di scenario indica: vendite previste del drink B il 1° anno pari a 300 unità; tasso di cannibalizzazione al 1° anno del 90%.
Domanda: ha senso procedere con il lancio del nuovo drink?
Vendite drink B dopo il 1° anno => €8×300=€2.400
Vendite perse del prodotto A per effetto del tasso di cannibalizzazione => 300×90%=270, pari a €10×270=€2.700
Quindi, dopo il 1° anno, introducendo il nuovo prodotto, l’azienda incasserebbe €300 in meno: quindi meglio non procedere.
Ma come spesso accade, le analisi di scenario devono considerare uno spazio temporale più ampio e non limitarsi al 1° anno.
Quindi, se facciamo una proiezione a 4 anni le cose cambiano, eccome, soprattutto se l’azienda ritiene che le vendite del prodotto A caleranno nei 4 anni passando da 1000 a 700 unità, mentre le vendite del prodotto B cresceranno da 300 a 600 unità, riducendo il tasso di cannibalizzazione al 60%.
| Anno 1 | Anno 2 | Anno 3 | Anno 4 | Totale | Vendite | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Unità vendute prodotto esistente | 1.000 | 900 | 800 | 700 | 3.400 | €34.000 (3.400 × €10) |
| Unità vendute nuovo prodotto | 300 | 400 | 500 | 600 | 1.800 | €14.400 (1.800 × €8) |
| Tasso di cannibalizzazione | 90% | 80% | 70% | 60% | – | |
| Unità vendute del prodotto esistente con l’introduzione della nuova formula | 730 300 × 90% = 270 (1.000 − 270) | 580 400 × 80% = 320 (900 − 320) | 450 500 × 70% = 350 (800 − 350) | 340 600 × 60% = 360 (700 − 360) | 2.100 | €35.400 (€8 × 1.800) + (€10 × 2.100) |
Senza l’introduzione della nuova variante B:
- proiezione delle vendite a 4 anni del prodotto A = €3.400x€10=€34.000
Con l’introduzione della variante B, nonostante la contrazione delle vendite del prodotto esistente, si avrà una compensazione dall’inserimento del nuovo prodotto che porterà:
- proiezione delle vendite a 4 anni dei prodotti A+B = (€8×1.800) + (€10×2.100) = €35.400
Quindi, si conclude che nei 4 anni il nuovo lancio conviene!
Questi parametri (molti altri…per chi fosse appassionato consiglio “MARKETING METRICS” di Paul W.Farris, una pietra miliare per l’analisi e il data mining) rappresentano una bussola grazie alla quale un’azienda può orientarsi e prendere decisioni non sulla base di semplici percezioni, bensì di dati oggettivi. Certo alla fine, le decisioni si prendono sempre sulla base di stime, previsioni o “atti di fede”, ma un conto è un salto nel buio, un conto è intraprendere una strada consapevoli del rischio o avendo un’idea di massima degli scenari a cui si va incontro. Poi, si sa, lo diceva anche Socrate “io so di non sapere”, quindi le previsioni sono fatte per essere sbagliate…intanto puntiamo a sbagliare meno!
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